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115|这不是一个坏问题,但我没有一个好答案

今天是反求诸己部分,从员工到经理,从经理到总监,从总监到CEO三步曲的最后一课,我们要讨论一个特别困难的话题,管理常常没有“完美”的决定,甚至都没有能被验证的“最好”的决定,管理,常常是在各种要素之间的复杂平衡。这种平衡不仅仅是技术,更是一种艺术。

概念:平衡艺术

你面前摆着一盘棋。经理,就是起手式,很多书教你各种起手技巧。但作为CEO,下到中盘,书上再也翻不到答案。每一个落子背后的长考,都是判断、取舍和平衡。而这些判断、取舍和平衡的复杂度,让CEO们成了孤独的思考者。因为你知道,你和喧嚣的观棋者们看到的,根本就不是一盘棋。

案例1

你是一家传统零售企业的CEO,每年收入300亿。2年前,你下令成立电商部,今年做到了3亿,电商总经理对你说:报告老板,我预计明年能做6亿。你大喜:太好了,好好干!他接着说:但是,我们会顺便干掉原来线下的60亿。

涨3亿,掉60亿,就是损失57亿。作为CEO,你怎么办?同意吧,业绩断崖式下滑,怎么向董事会交代?不同意吧,看看那些纯电商,每年500%增长,摧枯拉朽。短期利益,和长期利益之间,如何平衡?

这位CEO选择,优先保护短期利益。

案例2

2014年,Satya接任Steve担任微软CEO。上台后一周内,他发布了一款新产品:Office for iPad。有些同学可能不理解这意味着什么。微软真正最核心的产品,是Windows,然后才是Office。Office for iPad发布后,你在iPad上加个键盘,就能满足大部分需求,可能再也不要Windows了。也就是说,Office for iPad的发布,简直就是宣布,微软战略性地放弃了Windows的核心地位。

这位CEO选择,优先保护长期利益。

你们猜,发布后的第二天,微软的股价,涨了,还是跌了?第二天,微软的股价暴涨,涨到了几乎是14年来的最高点。这说明,微软的股民们,早就盼望微软,走出它曾经最引以为豪的Windows了。而那家零售企业,几年之后,利润迅速下滑,跌掉了原来的近95%。

但是,这表明微软就做对了,那家机构就做错了吗?也不一定。比赛还没有结束,谁知道呢。短期利益,和长期利益之间的平衡艺术,是全球最顶尖的CEO们,都很难做的决定。

运用:有哪些问题需要判断、取舍、和平衡呢

第一,短期利益与长期利益。

刚才提到的微软,还有那家传统零售机构,都在面临这样的取舍和平衡。假如你问:那么,短期利益和长期利益哪个更重要?我会说,这不是一个坏问题,但我没有一个好答案。可我知道,你回答A更重要,或者B更重要,都是坏答案。在真正的高手眼里,这个问题是没有答案的。因为没有答案,所以才需要取舍、平衡。

第二,股东、员工与客户。

哪个更重要?你一定知道我会说:这不是一个坏问题,但我没有一个好答案。

有人会说,当然客户第一。那是因为你知道,满足客户需求是因,获得利益是果。但是如果这个因果不成立呢?“不惜一切代价”满足了客户需求,结果公司亏损,企业裁员了呢?有人说,员工才是第一,那是因为你知道,工作最终都是他们做的。但你怎么看底特律工会制度?员工真的几乎第一,但公司纷纷倒闭,底特律沦为鬼城。有人说,股东才是第一。好吧,你是资本家。我什么也不说了。

没有第一,只有平衡。

第三,结果与过程。

“以结果为导向”是很多企业的信条。通往结果的,可能是正确的行为,也可能是扭曲的行为。你说,我不管,不管黑猫白猫,抓到老鼠就是好猫,但我们在第16课讲过,如果抓到老鼠的是瞎猫呢?

安达信会计师事务所成立于1913年。1914年,芝加哥铁路公司要求安达信做假账。刚创业、年仅28岁的安达信连付工资的钱都没有,但他却正告该公司:即使倾芝加哥全城之财富,也难以诱我让步。

后来,安达信成为全球最大的会计师事务所。

但是2001年,安然丑闻爆发。安达信为了公司业绩,也就是“结果”,不顾“过程”,帮助安然做假账。安达信这家百年老店,一夜之间,灰飞烟灭。

小结:认识平衡艺术

管理,没有完美的决定,甚至都没有最好的决定,管理,不仅仅是一项技术,更是在各种要素之间,比如短期利益,与长期利益,股东、员工、与客户,结果,与过程之间的判断、取舍,和平衡的艺术。



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