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129|因为你是微软的,所以减一分

前段时间,我受一家机构的邀请,通过微信直播的工具,给据说近1万人在网上分享我对管理的观点。

其中有一家机构,提了一个问题:我们是初创公司,40人的团队,分为6个部门,部门之间有很多交集,有些工作同时涉及到3个部门。但是,这6个部门都有自己的KPI,所以跨部门协作很困难。

所以,我们做了几件事:第一,先制定出公司季度目标,然后用鱼骨分析法,拆分目标,以及各部门的岗位责任;第二,有交集的部门,KPI共担、共享;第三,绩效考核中,30%来自于团队协作;第四,梳理企业文化,塑造价值观。但是润总,这么做了后,KPI越来越严格,员工负面情绪很多,怎么办?我听到这里顿了一顿,想怎么回答这位同学最合适。我实在一时想不到更合适的表达方法,只好直接对他说:我虽然还不太了解你的机构,但我直觉的感受是,问题出在了KPI上。忘了KPI吧。

概念:创业管理

KPI全称是:Key Performance Indicator,中文叫:企业关键绩效指标,是一种把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具。你听到这里,可能就会立刻想起,我在第77课讲“分权制度”时说过,一个机构,应该用联邦分权制考核“最终结果”,还是用职能分权制考核“自身行为”,关键是,你是否能在自身行为,和最终结果之间,找到必然的因果关系。KPI,就是梳理这个因果关系的工具。KPI是怎么梳理出来的?

首先,你要大概知道怎么做就能成功,是为战略;

然后把战略,分解为不同职能部门的职责;

然后为职责,找到衡量其是否达成的维度;

然后给维度,制定相应数字做为指标;

然后把指标,和每个人的薪酬挂钩起来。

这就是KPI的基本逻辑。

但是,回到这一系列步骤的最开始,你真的知道怎么做就能成功吗?作为创业期的企业,你真的找到了自身行为和最终结果之间的必然关系了吗?如果找到了,那其实就标志着:你已经进入成熟期了。KPI,是一个成熟期企业常用的管理工具,你把它用于创业期,很可能不但不能帮到企业发展,还会起到反作用。

案例

2013年,我离开微软后,很快就签约成为了晨兴资本的高级顾问。晨兴资本是一家非常知名的风险投资机构,投资过搜狐、迅雷、九城游戏、携程、小米手机等。签完顾问协议后,有次聊天,晨兴资本的一位合伙人对我说:“你知道吗,请你做顾问前,我们做过激烈的讨论,给你打分。因为你是微软的,我们给你减了一分;因为你在微软待了三年以上,我们又给你减了一分。”

我当时很震惊,让我引以为豪的在微软近14年的工作经历,居然不但没有给我加分,反而还让我减了两分。我问:“为什么?”他说:“因为微软是一家成熟期的企业。而成熟期的管理方法,不一定适合我们投资的创业期公司,所以减一分;而你在微软待了三年以上,这套成熟期的方法论可能已经流淌在你的血液里,成为你认为唯一正确的东西了,所以再减一分。”

运用:创业期的管理注意事项

正如我在第126课“企业生命周期”里讲到,企业在创业期、成熟期、转型期,企业阶段目标不同,管理手段也会不同。那么基于我们整个季度“管理篇”的基础管理理论,在创业期的管理,有哪些需要特别注意的地方呢?第一,警惕KPI。企业在创业期的主要目标,是不断试错,找到真正打动用户的产品,和能因此盈利的商业模式。也就是说,我们还在寻找自身行为和最终结果之间的因果关系,设计过于具体的、基于行为指标的KPI的基础还不具备。雷军,张小龙都说过,要警惕KPI。但一定要明白,他们说警惕KPI,不是因为他们是互联网公司,而是因为他们是创业公司。第二,管理人心。不能用管理行为指标,那管理什么呢?管理人心。这个阶段,用远景,用对未来收益的预期,激发善意,更为重要。这需要真正的领导力。让人想“追随”的管理者,更容易在创业期成功。第三,用成长治愈一切。去健身房锻炼,韧带拉断,这是问题;肌肉会酸痛,这只是成长的烦恼。第75课讲的“激励不公”的现象,是问题,但如果不特别严重,可能也只是成长的烦恼。随着创业企业的成长,会出现很多职业发展机会,解决这些不公。用成长治愈一切。

小结:认识创业管理

创业期和成熟期有什么不同?创业期,是探寻自身行为,和最终结果之间的因果关系的过程,一旦找到,就进入了成熟期。那创业期应该怎么管理呢?第一,警惕KPI,第二,管理人心;第三;用成长治愈一切。



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