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184|开会,是一个用时间换结论的商业模式

到底什么叫“开会”?开员工大会,叫开会吗?一群人头脑风暴叫开会吗?向领导汇报工作,叫开会吗?销售团队每天早上的晨会,叫开会吗?大领导组织的部门协调会,叫开会吗?你和员工定期的1:1沟通,叫开会吗?

在所有的沟通工具中,演讲和写作,简直是自带光环,可“开会”的名声却非常不好。为什么会这样?网上有非常多的“如何开会”指南,但为什么你“听了很多关于开会的道理,却依然开不好一个会”呢?

每当遇到方法论层面的困惑,我们的习惯,就是带你回到这件事的底层逻辑,寻求“第一性原理”,理解到底什么叫开会(WHAT),为什么要开会(WHY),然后,再去思考怎么才能开好会(HOW)。

概念:如何开会

到底什么叫开会?开会,本质上是一个商业模式,和一切商业活动一样,是一个有投入、有产出的经济学游戏。开会的投入,是所有与会者的时间成本;开会的产出,是一组结论,比如说所有人的共识,或者与会者的共创。 开会,是一个用时间,换结论的商业模式。

那为什么要开会?为了赚钱!用有效的会议,创造出比时间成本,更大的结论价值。会议价值 = 结论价值 – 时间成本。

理解了这个“WHAT”,到底什么是开会,和“WHY”为什么要开会之后,那这个“HOW”,怎么开会,就变得自然而然了:增加结论价值,减小时间成本。下面,我来详细的与你分享。

运用:高价值会议的两个方式

第一, 增加结论价值。

开会的第一个结论价值,是共识。

领导想统一所有人的思想,这叫员工大会;几个部门在一起各自报告进展,这叫通气会;每天早上沟通当天价格政策,这叫晨会。这些会议都是为了达成共识。

增加“共识会”结论价值的方法是:能不开就不开。开会是一个成本极高的同步沟通方式。试试看,能不能用异步沟通方式,比如邮件、短信、微信等方式,达成共识?如果可以,用异步沟通,取代开会。

开会的第二个结论价值,是共创。

一起研究客户方案应该怎么做,这叫研讨会;公司高管闭门几天讨论明年规划,这叫战略会;技术部、市场部激烈碰撞,发散思考下个产品应该长啥样,这叫头脑风暴会。这些会议都是为了促成共创。

增加“共创会”结论价值的办法是:用专业的方法开会,比如六顶思考帽,比如KT法,比如罗伯特议事规则,而不是大家往那里一坐,开聊吧。我已经介绍过六顶思考帽,以后会在第四季度工具篇,再讲讲KT法和罗伯特议事规则。

此外,不管是共识会,还是共创会,有一个共同的原则:跟进。

会议之前,要充分准备达成结论的资料;会议之中,以达成结论为导向专注议题、分配时间;会议之后,发出3W会议纪要:WHO do WHAT by WHEN,谁在什么时间之前完成什么事。

第二, 减小时间成本。

会议时间成本 = 每人时间成本 x 参会人数 x 会议时间。

假如,你公司员工的时间成本大约是100元每小时。你找20人开了一个2小时的会,那这个会议的时间成本就是:100元 x 20人 x 2小时 = 4000元。

如果,你卖一只手机的利润是40元,那你要多卖100只手机,才能赚到足够的钱,开得起这次会。

很可怕。但更可怕的是,公司每花1分钱,都需要财务部签字;但随便谁召集一个小会,4000元就花出去了,都没人心疼。美国人每天要开1100万次会议,每年会议的时间成本,高达370亿美元,都不需要财务部门签字。

那怎么减小时间成本呢?

限制参会人数。Facebook有一条会议规则:开会时只能定一张比萨饼;苹果拒绝无关者参会;谷歌说,会议人数不要超过8个。这其实都是通过限制参会人数的方法,减小时间成本。

缩短会议时间。亚马逊的会议,文档资料先读完,不在会上宣讲;柳传志说,联想会议不准迟到,谁迟到谁罚站1分钟;王健林开会讲话,误差不超过5分钟。这其实都是通过缩短会议时间的方法,减小时间成本。

除此之外,还有一些办法,比如给会议室定价,只允许站着开会,开远程会议,在微信群里开会等等,都是减小时间成本的好办法。

小结:认识如何开会

开会重要吗?开会虽然名声不好,但在“脑电波沟通术”发明前,依然是一种必不可少的沟通工具。开会,本质上是一个用时间换结论的商业模式。你之所以不喜欢开会,是因为在这个商业模式中,你常常亏得血本无归。

那应该怎么做呢? 第一,增加结论价值:尽量少开共识会,用科学的方法开共创会;第二,减小时间成本:限制参会人数,缩短会议时间。



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