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024|自私是共同获益的原动力

概念:代理两难

你拥有店面资产,是所有者,他拥有经营能力,是经营者。这种“委托-代理”的结构,在整个商业世界中,无处不在。比如民企,公司股东大会,委托董事会行使权利,董事会再委托管理层经营公司。再比如国企,全国人民委托人大管理资产,人大再委托政府投资获益,政府再投资国企委托管理层具体经营。

这种“委托-代理”机制有个重大的问题,委托人觉得收益主要是投资回报,代理人认为收益主要是劳动成果,都觉得被对方占了便宜,所以委托人不愿与代理人分享利润,代理人不愿意为委托人尽心尽力。这种现象又被称为“代理两难”。

比较著名的代理两难现象,叫做“棘轮效应”。比如,代理人呕心沥血经营,今年业绩特别好,最后的结果是,委托人会根据今年的业绩,调高明年业绩预期。这种业绩指标只涨不降,做得越好越找麻烦的现象,就像机械装置中的棘轮,朝一个方向转动,到位就被锁住,然后继续转动。代理人如果理性的话,他的最优选择是:想尽一切办法,降低委托人对业绩的预期,即便因此会损失市场的机会。

案例

你开了一家服装店,苦心经营很久,生意不错,于是你打算开第二家。但是,两家店一个人管不过来,于是,你高薪请了一个很有经验的人,帮你打理原来的店,想自己能专心把第二家店做起来。

可是没想到,刚把店交给别人,业绩就迅速下滑,你赶快找他谈话。他和你滔滔不绝说了很多现实的困难,似乎确实很有道理,你也无法反驳。但总觉得哪里不对,明明你做的时候是很好的,他也确实很有经验。你很着急,不知道怎么办才好。

这时候,你可以让他买点股份。别送。如果不买,建议立刻考虑别人。让收益和风险共同激励他,而不是你的苦口婆心。

运用:如何解决“代理两难”?

我有个朋友,他在广州有家公司,做传统压缩机、泳池热泵等设备。为了企业发展,它成立了一家子公司,探索新业务。和那家服装店老板一样,他也面临“激励相容”的问题:怎么才能让子公司负责人的私利,和公司的公利真正一致呢?

他说,要用和总经理共担风险的方式。对一家初创公司来说,每天都是风险。如果“激励不相容”,总经理就会无视创业风险。那怎么办呢?总经理必须购买股份,成为股东。

公司注册资金1000万,请你从家里掏100万买这新公司10%的股份。那如果一个人很有才,但是没钱,我送给他股份可以吗?千万不能送,借钱都必须要买。因为如果送,总经理没做出任何承担风险的决定。

这一下子,员工就被分为两种,一种觉得,你让我干我就干,你不让我干我就不干,你让我掏钱干,我才不干呢。另一种觉得,我的贡献一直远大于我的收入,我早想分享整个公司的利润了。第二种人,更适合领导这个子公司。

最后,总经理买了10%,核心管理团队也要买15%,加一起25%。这时,母公司出500万,占50%。还有25%怎么办呢?还有25%,请母公司高管,每人至少投5万元,加一起250万。某高管会想,这关我什么事啊?不投可以吗?不投可以,立刻开除。子公司以后一定有机会用到母公司的资源。你不“激励相容”,你可能就不帮他,甚至使坏。必须投。于是,1000万齐了。

我问这个子公司的总经理,你当时为什么会答应?他说,因为我有信心。我原来在母公司年薪70万,掏了100万,成为子公司总经理后,要给自己开年薪了,因为对未来有信心,我给自己开了5万元的年薪。他所有的利益,都“自私”地和公司的长远利益完全一致了。这就是“激励相容”。

我这个朋友用这种办法分裂出7家子公司,每家都盈利。

小结:认识“激励相容”

为什么会出现代理两难,是因为“委托-代理”机制设计时,没有做到“激励相容”。

听上去很高大上,激励相容,其实就是指私利与公利的一致。每个人都有自私的一面,如果能有一种制度安排,你越自私,公司就越赚钱,这种制度,就是“激励相容”的制度。

激励相容,就是承认人性的自私,用正确的机制,让“自私”,而不是“集体主义精神”,成为大家共同获益的原动力。



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